CEO Bob Iger’in liderliğinde, Disney kaydedilen değer bir büyüme, yenilik ve etki gösterdi ve sonuçta Fortune 500 sıralamasında ilk 50 işletmeden biri olarak yer aldı. Iger, aralarında Pixar, Marvell, Lucas Films (“Star Wars”) ve Fox’un da içinde ezber bozan satın almalar gerçekleştirdi ve bunları devam eden filmler, ön filmler ve yan yapımların yanı sıra ürün ve tema parkı gezileri aracılığıyla büyüyen franchise’lara dönüştü. 2019’da Disney, başka bir gelişmiş, sinerji yaratan adım olan Disney+ yayın hizmetini başlattı ve anında başarı elde etti. Iger’in CEO’su olarak 15 yıllık görev süresi her yönüyle muhteşemdi. Gelirler yüzde 200, net kar ise yüzde 400 arttı.
2020 yılına gelindiğinde Disney, film eğlencesi yeteneği için gıpta edilen bir ortak haline geldi ve Iger, teknolojik gücünden nasıl yararlanılacağı konusunda benzersiz bir anlayışa sahip bir CEO olarak görülüyordu. Miras bozulmamış, yüksek profilli kitap yazılmış, başkan adayı söylentileri ortada dolaşıyorken, Iger bir sonraki bölüm hazırdı. Kişiye özel “emekli” ve seçkin halefi halefi Bob Chapek, Disney’in CEO’su seçildi. Ancak bir dizi büyük tökezlemenin ardından Kasım 2022’de Disney yönetim kurulu Bob Chapek’i kovdu ve Bob Iger’den CEO olarak geri dönmesini istedi.
Disney’in 3 Hatası
Peki ne oldu? Bu, yeni bir CEO’nun kötü kararlarının ortaya çıkmasına bir örnek miydi? Disney bir anahtarı mı kaçırdı? Pazar taşıması? Bir liderlik değişikliğinden yararlandı mı? Bob Chapek ve Disney şirketlerinin yaptıkları, iş teknolojisi çözümleri için sürdürülebilir nitelikte olması gereken üç yıkıcı hata vardı.
Bağlam olmadan veri değersizdir
2020 ve 2021, Disney’in tema parkları için öngörülemeyen çeşitlilik nedeniyle son derece zor yıllar oldu siyah kuğu olayı. (Disney’in hiçbir zaman “küresel bir temel” geliştirmediğini tahmin etmeye cüret edeceğime inanıyorum risk azaltma Dünyanın kapanmasıyla birlikte Disney, parklar bölümünde büyük kayıplara uğradı ve bu şirketin genel sorunları olumsuzluklar yaşadı.
Aynı zamanda 2019 yılında lansmanı yapılan Disney+’ın beklentileri de aşınıyordu. Yeni yayın hizmeti anlık büyük ilgi gördü ve ilk 12 ayda 86 milyon aboneye ulaştı ve 24 ay içinde 5,2 milyar adet bir gelir oranına ulaştı. Disney+, başarılı bir ürün lansmanına ilişkin B sınıfı bir örnek olay incelemesinde olduğu gibi. Yeni yayın hizmeti yalnızca bir gecede milyarlarca dağıtım bir iş haline gelmekle kalmadı, aynı zamanda Disney’in tema parklarını, film ve televizyon markalarını ve her şeyin bir araya getirilmesini sağlayan bir çark işlevi gördü ve aynı zamanda süregelen kablo bağlantısına karşı bir koruma görevi gördü. -kablolu elektriğin kesilmesi.
Bob Chapek 2020’de CEO olduğunda, Bob Iger’in Disney+ abone büyümesine yönelik zaten agresif tahminlerini, Wall Street’e iletilen tahminlerini dağıtan bunları dört bölümde yayınladı. Disney öncesi geniş deneyimi ve şirketteki 26 yıllık kapasitesiyle birinci sınıf bir yönetici olan Chapek, veri ve hızla devam eden işletmeleri yönetim becerisiyle tanınıyor. Kariyerinin çoğunun halka açık şirketlerde geçmesi ve Wall Street’in konuşarak konuşması gereğinden fazla vakte bulunması ve gereğinden fazla söz verilmesi anlanmıştı.
Peki o ve ekibi neden Disney+’ın abone sayısını artırma konusunda aşırı vaatlerde bulunma hatası yaptı? Pandeminin, ekonomistlerin “talep çarpıklığı” olarak nitelendirilen durumunu anlayamadılar. Disney+’ta 2020 ve 2021’de görülen büyüme oranları gerçek olsa da, kısmen pandemik karantinadan kaynaklandı. Bu, kısaca tekil bir olayla sonuçlanan bir büyümeydi (şükür ki bu durumda sürdürülebilir bir olay değil). Verilerdeki bu bozulma gözlenmedi ve sonuçta büyük bir hataya yol açtı.
ayrılan ders şu ki Bağlam olmadan veri değersizdir. Daha fazla veri, daha iyi veri anlamına gelmeyebilir ve doğru verilerle çalışırken bile trendlerin sürdürülebilir olmamasının nedenleri olabilir.
Yeni iş modeli, yeni rekabet ortamı
Disney 100 yıldır bir medya şirketi; tartışmasız tarihin en gelişmiş medya şirketi. Disney, 1955’te Disneyland’ı kurduğunda tema parkları konseptini yarattı. Aynı zamanda ABC’nin satın alınmasıyla da kanıtlandığı üzere televizyonun değeri hızla algılandı; ESPN ve diğer Aydınlatma Sistemleri satın alınarak televizyona geçiş; ve dünyanın en değerli film arşivlemesinin geliştirilmesi, satın alınması ve yönetimi. Disney, tarihi boyunca teknoloji gücünü benimsedi ve ayarlanabilir.
Ancak Disney+’ın lansmanı yalnızca yeni bir teknolojiye uyumu sağlamaktan ibaret değildi. Bu, Disney’in rekabet ortamını medyadan teknolojiye, yani iki farklı sektöre kaydıran bir iş modelinin içindeydi. Yayın hizmetinin getirileriyle birlikte Disney artık çok daha yüksek büyüme oranlarına, çok daha yüksek değerlere ve çok daha fazla sermaye erişimine sahip üç teknoloji şirketi olan Netflix, Apple ve Amazon ile doğrudan rekabet halindeydi. Ve bu teknoloji şirketleri, zenginlik hizmetlerini desteklemek için sermayelerini içeriklerini yatırıyorlardı. Teknoloji endüstrisinin büyüme ve ölçek modeli, medya endüstrisinin satın alma yoluyla büyüme ve sonrasında gelen büyüme organik büyüme modelinden kökten farklıdır.
Chapek ve ekibi, Disney+’a olan ilginin arttığını duyurduktan kısa bir süre sonra birbirinden oluşan çok daha fazla para harcarken buldukları ve projeler ve yetenekler için hızla artan ihale savaşlarıyla karşı karşıya kaldılar. Netflix, Disney+’ı doğrudan rekabete yönelik bir tehdit olarak görerek çıtasını yükseltti ve sonunda Disney’i rekabet edemeyeceği bir oyun alanına sürükledi. Lisanslı içerikten uzaklaşma sorunu daha da kötüleşti. Disney, değerli film ve televizyon içeriklerinin bir kısmı diğer yayın hizmetlerine ve ışıklı yayın sistemlerine lisanslayarak yılda milyarlarca dolar kazanç elde etmişti. Disney+’ın piyasada sürülmesiyle birlikte Chapek ve Disney borçları, değerli içeriklerinin çoğunluğu yayın hizmetinin ödeme duvarının değiştirilmesine karar verdi. Bu gelişmeler sonunda Disney+’ın 1,5 milyarlık büyük bir zarara uğramasıyla sonuçlandı; Bu Wall Street için sürpriz oldu ve sonuçta Chapek’in görevden toplanmasına yol açtı.
Buradan alınacak ders, bir iş modeli dönüşümünün artık tamamen farklı bir sıcaklık, hazırlıksız olabileceğiz rekabet ortamına sahip bir performans faaliyet gösterdiğiniz anlamına gelebileceğidir.
Kültür stratejisiyi kahvaltı planına yer
Kâğıt üzerinde Disney’in stratejisi muhteşemdi: indir, gelişmiş ve saklanıyor. Hala yeni olan Disney+’ın beklentilerinin aşılması, tema parklarının yeniden açılması ve rekor düzeylerde gelir elde etmesi ve bazı yeni franchise filmlerinin yolda olması nedeniyle Disney tarafından muhtemelen oldukça iyi hissedildi. Yeni teknoloji destekli iş modeli mi? Kontrol etmek. Yeni gelir artışı mı? Kontrol etmek. Eski gelirlerin yeniden canlanması mı? Kontrol etmek. Chapek ve ekibi, değişim değişimini en üst düzeyde çıkarmak için şirketin yeniden düzenlenmesi konusunda danışmanlık yapmak üzere McKinsey’i çağırmanın mükemmel bir zamanda karar verdi.
Tüm başarılı sonuçların verimli çalışmasının odaklanması gerekir. Bu odaklanma genellikle bir şirket ölçeği ve kârlılığı artıracak şekilde yeniden düzenlenerek genişletilecek ve McKinsey’nin yönlendirme ve Chapek ile ekibinin yaptığı da budur. Ancak bunu, kapsamlı film temelli eğlence olan yaratıcı bir şirket kültürü alınmadan yapılmıştır. Chapek, Disney’deki 26 ciltlik takımın tema parkı ve dayanıklılık ürünlerinin artmasıyla birlikte bir yıldız olarak geçirilmiş ve sonunda iki bölümünün de üstlenerek parklar ve tatil köylerinin başkanı olmuştu. Stratejik olarak sağlıklı olmalarına rağmen bunlara rağmen filme alınan eğlenceden çok farklı işlerdir. Filmler ve televizyon, bir tema parkı veya ürün ürünleri işletmesi işletmekten gönüllü girişim yatırımına daha yakın olan, yaratıcı, yetenek odaklı ve son derece işbirlikçi faaliyetlerdir.
Disney’i daha demokratik bir yönetim yapısıyla yeniden organize etmek ve böylece film ve televizyonun yönetiminin yaratıcı bir şekilde iş özgürlüğünden almak, Chapek ve ekibinin yaptığı üçüncü ve belki de en kritik hata olduğu ortaya çıktı. İçerik, Disney’in çarkının çalışmasını sağlayan kaynak kodudur. Yeni yönetim yapısı bu çarkı durdurarak şirketteki güçlü, içeride yenilikçi olanı yabancılaştırdı ve Disney’in eğlence sektörünün ekosisteminde sahip olduğu temel grupların çoğunu bozdu.
sayfadaki dersler, yönetim gurusu Peter Drucker tarafından en iyi şekilde ifade edilmiştir: “Kültür, stratejiyi kahvaltı planına yer.” Disney kaynaklarının dikkate alınmadığı şey, endüstrinin kültürüyle uyumlu olmayan bir stratejinin kesinlikle işe yaramayacağıydı.
Üst düzey yöneticiler için daha fazla teknolojik bilgi mi yüklemeliyim? Liderlik kanalını ziyaret edin: